1. Podstawy wyodrębnienia teorii organizacji I kierownictwa icon

1. Podstawy wyodrębnienia teorii organizacji I kierownictwa




Pobierz 97.57 Kb.
Nazwa1. Podstawy wyodrębnienia teorii organizacji I kierownictwa
Data konwersji29.03.2013
Rozmiar97.57 Kb.
TypDokumentacja
źródło

  1. Teoria organizacji i kierownictwa jako dyscyplina naukowa


1. Podstawy wyodrębnienia teorii organizacji i kierownictwa

  1. Nazwa dyscypliny

Dla oznaczenia omawianej dyscypliny stosuje się dwie nazwy – teoria org. i kier. oraz teoria org. i zarządzania. Obie nazwy wskazują już na przedmiot badań. W odniesieniu do 1-wszej nazwy można założyć, że w pojęciu szeroko rozumianej organizacji miesci się także działalność określana jako kierownictwo. w tej nazwie chodzi zatem o pokreślenie, że wazne miejsce zajmują w niej sprawy kierownictwa jako istotnego atrybutu org. W 2-giej nazwie akcentuje się, że przedmiotem jej dociekań – oprócz org. jest zarządzanie. Pojęcie zarządzania jest bardziej wieloznaczne niż pojecie kierownictwa. Oprócz czynności kierowniczych może obejmować także czynności innego rodzaju niekiedy także czynności typu wykonawczego. Zarządzanie traktuje się również jako synonim administrowania i wtedy, zwłaszcza na gruncie nauk prawnych, przypisuje mu się znaczenie czynności typu wykonawczego w stosunku do prawoznawstwa. Na gruncie teorii org. zarządzanie uznaje się za swoisty rodzaj kierowania.

„ zarządzanie to taki rodzaj kierownictwa, w którym źródłem władzy org. jest własność środków produkcji, bądź delegacja właściciela środków produkcji.” - Kieżun


  1. Przedmiot i zakres badań teorii organizacji i kierownictwa

Według Kieżuna nauka ta koncentruje się na problemach sprawności org. zespołów ludzkich działających w instytucjach zarządzanych. Przedmiotem TOIK są następujące zagadnienia:

  1. działalność zorganizowana, czyli org. procesu pracy, a więc formy działalności zorg., cykl działania zorg., metody i techniki mające na celu zwiększenie sprawności działania zorg.

  2. Problemy struktury org., a więc badanie różnych modeli org., wewnętrznego zróżnicowania zespołów zorg. oraz typów więzi występujących w org., badanie wzajemnych relacji między org. formalną a nieformalną

  3. Problemy dotyczące kierownictwa, a w nim sprawy funkcji kierowniczych, stylów kierowania, procesu decyzyjnego, problemy wzajemnych relacji między pracodawcą a podwładnymi




  1. Teoria org. i kier. wśród nauk teoretycznych

Z uwagi na przydatność praktyczną różnych dyscyplin odróżnia się nauki teoretyczne i praktyczne. Wśród nauk teoretycznych wyodrębnia się nauki, które formułują prawa naukowe, nauki historyczne, opisowe i porządkujące. W literaturze raczej przeważają poglądy o zaliczeniu TOIK do nauk teoretycznych. Zieleniewski mówi, że naukę tę można by nazwać najogólniejszą spośród teorii stanowiących podstawę praktyki. Według Kieżuna TOIK prezentuje swe wyniki badań zarówno w formie twierdzeń teoretycznych jak i dyrektyw praktycznych. Wynika z tego, że granica pomiędzy naukami teoretycznymi a stosowanymi jest względna i trudna do ustalenia.


  1. Teoria org. i kier. a prakseologia

Prakseologia to nauka o sprawnym działaniu. Zieleniewski widzi różnicę między prakseologią a TOIK w tym, że 1-sza zajmuje się org. działań jednopodmiotowych a druga org. zespołów ludzkich. Zdaniem J.Kurnala dla prakseologii obojętny jest rodzaj działania że względu na formę org. Prakseologia zajmuje się formami org. działań. Wykrywa ona cechy wspólne sprawności dla wszystkich działań niezależnie od form ich zorg. z chwilą, gdy prakseologia zaczyna uwzględniać w swoich badaniach formy organizacyjne działań, wkracza już w obszar badań TOIK. Jednym z celów badawczych TOIK jest wyjaśnienie jak formy org. działań wpływają na osiągniecie oraz realizację celów sprawności prakseologicznej tych działań, oraz jak w różnego rodzaju formach org. działań urzeczywistniają się pojęcia i zasady prakseologii. Inną cechą charakterystyczną przejętą przez TOIK od prakseologii jest kryterium wartościowania zespołów zorg., którym jest sprawność działania, przy tym zazwyczaj dodaje się, że jest to kryterium złożone, mieszczące w sobie takie el. jak : ekonomiczność, skuteczność i szybkość działania. Związek między TOIK a prakseologią występuje przede wszystkim w zakresie wskazań kryteriów, dyrektyw dotyczących sprawności i aparatury pojęciowej wypracowanej przez prakseologię jako teorie sprawnego działania. Z dorobku prakseologii TOIK korzysta wtedy, gdy normy i dyrektywy wypracowane przez prakseologie mogą mieć zastosowanie w zespołach zorg.


  1. Teoria org. i kier. a psychologia

TOIK pozostaje w ścisłym powiązaniu z naukami takimi jak psychologia pracy, socjologia org. Każda z tych nauk ma w jakimś stopniu związek z działalnością zorg., jednakże podejście, oraz metody badawcze każdej z nich, są inne. Psychologia pracy zajmuje się problematyką uzdolnień psychofizycznych, które predysponują członków „zespołów zorganizowanych” do pełnienia w nich określonych czynności. Następuje przez to zazębianie się różnych dyscyplin wiedzy, które jako przedmiot swych badań obierają zespoły zorganizowane.


^ 2. Geneza i rozwój myśli teoretycznej


  1. Kierunek naukowej organizacji pracy

Problematyka organizacji i kierownictwa występowała w działalności ludzkiej w różnych okresach. Historia dostarcza wielu przykładów dobrze zorg. działalności ludzkiej, jak chociażby znane że starożytności państwa – Republika ateńska, Sparta czy Cesarstwo Rzymskie. Także w okresach późniejszych państwo dostarcza wielu przykładów stosowania odpowiednich wzorów org. i systemów kierownictwa. Można się było spodziewać, że na tym odcinku rozwinie się teoria dająca wskazania dotyczące zarządzania i kierowania państwem. Jednak poza wskazaniami filozofów i polityków wiedza ta nie rozwinęła się wcześniej w odrębnej dyscyplinie. Dopiero po II wojnie światowej następuje rozwój zainteresowań tą sferą w związku z odrodzeniem nauki zwanej nauką administracji. Związane to było że wzrostem zapotrzebowania na tego typu badania. Jako przykład działań organizacyjnych w czasach poprzedzających współczesność można podać organizację wojskową, która wytworzyła instytucję zhierarchizowanego działania i instytucję sztabu, przyjętą później przez organizacje cywilne. Innym przykładem może być org. kościoła rzymskokatolickiego, którego powodzenie działania zależało od stosowanych technik org.

Podstawy naukowej teorii org. i kierownictwa znalazły najbardziej podatny grunt na gruncie ekonomicznym. (org. budowy monumentalnych budowli, org. cechowe w Średniowieczu, manufaktury, itp.) Jednak dopiero produkcja kapitalistyczna dała impuls do rozwoju badań. Według radzieckiego uczonego D. M. Gwisznianiego rozwój sił wytwórczych, stałe realizowanie reprodukcji rozszerzonej, postępujący podział pracy, kooperacja producentów, wszystko to wpływa na zwiększanie roli zarządzania, a także prowadzi do przekształcania pracy kierowniczej w działalność, odmienną od produkcji bezpośredniej. W ten sposób rodzi się problem zarządzania produkcją społeczną. W Stanach Zjednoczonych, gdzie rozwój kapitalistyczny nastąpił na skalę najszerszą interesująca nas dyscyplina znalazła najbardziej podatny grunt i osiągnęła najwyższy poziom. Była to wiedza wyrosła na gruncie zarządzania przedsiębiorstwem. Jej początek dały nauki ekonomiczne i doświadczenia praktyki w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Celem naczelnym było stworzenie właściwych warunków org. i technicznych pracy, celem powiększenia jej efektywności. Prowadziło to do zwiększenia wydajności pracy, a przez to do zwiększenia zysków. Wkroczenie kapitalizmu w fazę monopolizacji (tworzenie wielkich org. w celu wymiany i produkcji na skalę światową) oznacza konieczność koordynacji działań tych org. i powoduje że szczególną rolę zaczynają odgrywać funkcje org. zarządzania i kierownictwa. Obok społeczno-ekonomicznych przesłanek ustroju kapitalistycznego na rozwój nauki wpływ mialy inne czynniki. II wojna światowa spowodowała potrzebę szukania usprawnień w zarządzaniu, również w okresie powojennym w org. wojskowej tworzą się techniki organizatorskie.

Początki interesującej nas wiedzy stworzyli technicy-inżynierowie, działający w różnych krajach, byli to : Frederick Taylor, Henri Fayol, Karol Adamiecki. Podstawą tworzenia nauki stanowiła obserwacja procesów produkcyjnych. Ich prace dały impuls do dalszych badan.



  1. Tayloryzm i jego krytyka

Taylor przywiązuje szczególną wagę do zwiększenia wydajności pracy poszczególnych robotników. Doszedł on do wniosków, że niektóre czynności w pracy robotnika są zbędne albo oznaczają marnotrawstwo czasu. Większą wydajność pracy można osiągnąć dzięki standaryzacji narzędzi i posługiwania się odpowiednimi materiałami. Do określonej pracy należy dobierać ludzi o określonych kwalifikacjach fizycznych i umysłowych. Założeniem jego systemu jest też odpowiedni system płac – akordowy, który ma zapewnić zainteresowanie robotnika wykonaniem zadań ponad normę. System ten zakładał preferowanie wydajnych pracowników i eliminowanie słabych. Akcentował rolę „majstra” w warsztacie, widział tu podział funkcji : określone funkcje w zakresie nadzoru pozostałyby w rękach majstrów w określonych specjalizacjach. W ten sposób każdy robotnik podlegałby kilku wyspecjalizowanym majstrom. Pozostałe funkcje byłyby spełniane przez administrację przedsiębiorstwa. Akcentował tu Taylor funkcję planowania. Uważał że do zadań kierownictwa należy : zastąpienie przypadkowych sposobów wykonywania pracy naukowym określeniem każdego czynnika składowego pracy danego robotnika, właściwe szkolenie i dobór pracowników, współpraca kierownictwa z robotnikami w celu wykonywania pracy opartej na zasadach naukowych, bardziej równomierne rozłożenie odpowiedzialności na robotników i kierownictwo. Poglądy Taylora spotkały się z krytyką, zarzucano mu, że nie uwzględniał czynników psychologicznych, socjologicznych, oraz innych czynników w procesie pracy, a zakładał, że celem każdego pracownika jest uzyskanie zysku. Na gruncie amerykańskim system ten spotkał się z krytyką związków zawodowych i był przyczyną wystąpień klasy robotniczej. Doktryna marksistowska widziała w nim formę zwiększania intensywności wyzysku klasy robotniczej przez kapitalistów.


  1. Jakie znaczenie dla rozwoju badań naukowych posiadał dorobek K. Adamieckiego

Karol Adamiecki jest zaliczany do klasyków naukowej organizacji. W Polsce odegrał on podobną rolę co Taylor w USA a we Francji Fayol. Znany jest jako twórca różnych „praw”, z których najbardziej znane jest „prawo harmonii” – wg tego prawa praca zespołowa będzie tylko wtedy wydajna, jeśli zostanie ona zharmonizowana. Zharmonizowanie polega na dokładnym doborze współpracujących jednostek i uzgodnieniu czasu ich działania. Konsekwencją jego myślenia jest potrzeba budowy harmonogramów jako środka pomocnego w realizacji prawa harmonii. Technika ta oparta jest na zmierzeniu i zarejestrowaniu czynników działania zespołowego zmierzającego do takiego podziału czynności aby maksymalnie efektywnie wypełnić odcinki czasowe uczestników zespołu. Inne prawa Adamieckiego to prawo podziału pracy i prawo koncentracji, 1-sze polega na zróżnicowaniu funkcji, 2-gie integracji funkcji jednakowych. Kolejne prawo – optymalnej produkcji polega na tym, że w każdej działalności wytwórczej nie należy przekraczać pewnego punktu optymalnego, gdyż jego przekroczenie nie przyniesie wzrostu efektów ekonomicznych. Prawo inercji przyzwyczajeń i prawo przekory, wynika z nich, że wprowadzenie ulepszeń org. zawsze spotka opór ludzi, dlatego powinny odbywać się stopniowo. Adamiecki jest też autorem planu racjonalnego w zakresie działalności organizacyjnej.


  1. Kierunek administracyjny

Początek temu kierunkowi dały prace Fayola, który jako pierwszy zwrócił uwagę na doniosłe znaczenie kierownictwa dla prowadzenia każdej instytucji, twierdząc, że największe straty ponoszą przedsiębiorstwa na skutek niewłaściwego kierownictwa. Fayol badał problemy związane z administracją przedsiębiorstw przemysłowych. Pierwszy zwrócił uwage na potrzebę zastąpienia administracji empirycznej, administracją naukową. Wyniki swoich badań ogłosił w 1916r. w książce Pt. „Administracja przemysłowa i ogólna” Wg Fayola wszystkie czynności związane z przedsiębiorstwem można podzielić na 6 grup :

    • Czynności techniczne – produkcja

    • Czynności handlowe – kupno sprzedaż wymiana

    • Czynności finansowe – pożyczki kredyty

    • Czynności ubezpieczeniowe – ochrona mienia i osób

    • Czynności rachunkowe – sporządzanie bilansów

    • Czynności administracyjne – przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie, kontrolowanie, (funkcje kierownicze)

Fayol doszedł do wniosku, że każdej z tych grup czynności powinny odpowiadać kwalifikacje osób wykonujących te prace, a są to : kwalifikacje fizyczne, umysłowe, moralne, wykształcenie ogólne, kwalifikacje zawodowe.

Max Weber stworzył model idealnej. Teoretycznej struktury administracyjnej opartej na hierarchii stanowisk w biurze. Wg Webera są 3 podstawowe typy władzy organizacyjnej :

  • Typ horyzontalny – w którym władza oparta jest na całkowicie osobistym poddaniu podwładnych dla przywódcy obdarzonego niezwykłymi cechami. Człowiek nie ma żadnej, określonej pozycji, brak jest ustalonych wzorców działania dla uczestników organizacji.

  • Typ tradycyjny – w którym władza oparta jest na nienaruszalnych zasadach. Członkowie są laikami w stosunku do władzy.

  • Typ racjonalny – w którym władza oparta jest na hierarchii pozycji, dla których określony jest zakres uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności. Polecenia wydawane przez władzę uważa się za legalne i racjonalnie się im podporządkowuje.

Te 3 typy różnią się między sobą motywami podporządkowania, w typie horyzontalnym występują motywy idealistyczne, w tradycyjnym nawyki i przyzwyczajenia a w racjonalnym korzyści materialne. Idealną formą administracji jest biurokracja której model zakłada ciągłość organizacyjną funkcji, podział kompetencji, hierarchię organizacyjną, standardowy sposób zarządzania, oddzielenie działań w instytucji od prawa własności do niej, pisemną formę komunikowania się.


  1. Znaczenie prac H. Fayola

Fayol jest kolejnym z prekursorów nauki org. , o ile Taylor formułował prawa racjonalnej org. pracy z myślą o podniesieniu wydajności pracy głównie produkcyjnej i na potrzeby przedsiębiorstwa, prace Fayola mają znacznie szersze znaczenie – jego zasady odnoszą się także do administracji państwa, zwraca uwagę na problematykę zarządzania, kierownictwa przedsiębiorstwem, czy innymi zespołami zorganizowanymi. Reszta pyt nr. 11


  1. Funkcje kierownicze H. Fayola

Funkcje kierownicze to:

Przewidywanie – polega na badaniu przyszłości i ustalaniu programu czy planu działania

Organizowanie – polega na wyposażaniu danej jednostki org. we wszystko to, co potrzebuje ona do spełnienia swych zadań (wyposażenie techniczne i problemy personalne )

Rozkazodawstwo – polega na uruchomieniu działania danego zespołu, spowodowaniu jego funkcjonowania.

Koordynacja – ma za cel zharmonizowanie działań.

Kontrola – polega na sprawdzaniu, czy wszystko idzie zgodnie z planem, przepisami i rozkazami.

Do dziś funkcje stworzone przez Fayola stanowią punkt wyjścia do rozważań nad administracją czy problematyką kierownictwa


  1. Ogólne zasady organizacji pracy w administracji w ujęciu H. Fayola

Zdaniem Fayola, aby jakakolwiek jednostka administracyjna mogła dobrze funkcjonować musi przestrzegać 14 zasad :

  • podział pracy

  • Autorytet i poczucie odpowiedzialności – autorytet to prawo rozkazywania i zdolność do egzekwowania posłuszeństwa. Wyróżnia się a urzędowy i osobisty. Dowodził że nie można wyobrazić sobie autorytetu bez poczucia odpowiedzialności, aby poprzeć autorytet należy stosować nagrody i kary

  • Dyscyplina – środkami do jej utrzymania są jasny i sprawiedliwy podział pracy i system kar i nagród

  • Jedność rozkazodawstwa – rozkazy tylko od 1 przełożonego

  • Jednolitość kierownictwa

  • Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu

  • Wynagrodzenie personelu – sprawiedliwie

  • Centralizacja

  • Ład – społeczny i materialny

  • Ludzkie traktowanie pracowników

  • Stabilizacja personalna

  • Inicjatywa – umiejętność wysuwania koncepcji i ich realizacji

  • Zgranie personelu




  1. Zasady wydajności pracy H. Emersona

Kontynuacją mysli Taylora była praca Harringtona Emersona „Dwanaście zasad wydajności pracy”. W pewnym stopniu przypominają one 14 zasad Fayola, tyle, że dotyczą głównie wydajności pracy w przedsiębiorstwie, a zasady Fayola pomyślane były bardziej ogólnie. Emerson sformułował takie dyrektywy jak ; jasno określony cel działania, zasada zdrowego sądu, pozwalająca na eliminowanie przeszkód w realizacji celu, zasada istnienia rady kompetencyjnej – rady ekspertów na użytek kierownictwa, istnienia dyscypliny, zasada sprawiedliwego postępowania, zasada precyzyjnie ustalonego przebiegu działania i inne.


  1. H. Gantt i jego metoda planowania zadań i ich realizacja

Gantt stworzył metodę graficznego przedstawiania zadań i przebiegu ich wykonywania. Wykresy Ganta to forma działania zorganizowanego, zharmonizowania różnych czynności w czasie i pozwalająca na śledzenie przez kierownictwo działania zaplanowanego i faktycznie wykonanego. Wykresy te znalazły zastosowanie w wielu dziedzinach działalności zorganizowanej i do dziś nie straciły one na aktualności. Pozytywną stroną wykresów Gantta jest to, że dają one możliwość równoczesnej kontroli w toku działania i pozwalają na ewentualną jego zmianę.


  1. Kierunek „Human Relations”

Twórcą tego kierunku jest Elton Mayo, główny nacisk kładzie on na stronę psychologiczną i socjologiczną, na zagadnienie „stosunków międzyludzkich” w zespołach zorganizowanych. Badania prowadzone przez Mayo skierowały jego uwagę na układy stosunków między współpracownikami, na działalność różnych grup nieformalnych w zakładzie pracy, lub stosunki między przełożonymi a pracownikami, co jego zdaniem wpływa na wydajność w pracy w nie mniejszym stopniu od stworzenia odpowiedniej organizacji formalnej i warunków technologicznych. Zwrócenie uwagi na problematykę pozaformalnych struktur, na momenty zadowolenia i niezadowolenia pracowników pociągnęło za sobą rozmaite konsekwencje. W dziedzinie badań naukowych spowodowało to zwrócenie uwagi na problematykę psychologiczną w dziedzinie org. i kierownictwa. W dziedzinie praktyki spowodowało zwrócenie uwagi na kształtowanie odpowiednich postaw pracowników przez kierownictwo zakładów pracy, które zmierzają do eliminowania lub łagodzenia niezadowolenia, opozycji, strajków wśród załóg pracowniczych. Było to też powodem tworzenia odpowiedniego zaplecza socjalnego dla pracowników wielkich zakładów pracy.


  1. Współczesne kierunki w teorii organizacji i kierownictwa

Granice między początkami TOIK a współczesną wiedzą w tym zakresie są raczej kwestią umowną. Przyjmuje się zazwyczaj, że granicę tę wyznacza II wojna światowa. Myśl po wojnie można określać mianem współczesnej. Zalicza się do niej kierunek Human relations (stosunki międzyludzkie) szkołę empiryczną i kierunki matematyczne. Cechą charakterystyczną szkoły empirycznej jest oparcie się na badaniach praktyki zarządzania i tworzenie uogólnień na podstawie analizy doświadczenia oraz ujęcie zarządzania w sposób kompleksowy. Szczególne naciski kładzie się tu na problematykę pracy kierowniczej, relacje między człowiekiem a techniką, problemy doboru, oceny i rozmieszczenie kadr w strukturach org., problemy centralizacji i decentralizacji. Cechą charakterystyczną jest też łączenie teorii z praktyką. Zespołem kierunków matematycznych są kierunki włączające do problematyki zarządzania nauki ścisłe, a zwłaszcza matematyczne, oraz wykorzystujące w procesach org. i zarządzania nowoczesnych środków techniki, w szczególności elektronicznej techniki obliczeniowej. Kierunek ten kładzie nacisk na sposoby i środki służące usprawnieniu zarządzania. Punktem wyjścia są tu metody matematyczne, które pozwalają oparcie zasad zarządzania na podstawach bardziej zracjonalizowanych poprzez analizę matematyczną. Kierunek ten łączy się też z rozwojem elektronicznej techniki obliczeniowej i zastosowaniem komputerów umożliwiających gromadzenie i bardzo szybkie przetwarzanie ogromnej masy danych potrzebnych we współczesnych warunkach zarządzania określonymi dziedzinami.


  1. Metody badawcze stosowane w teorii organizacji i kierownictwa

Przez metodę badawczą rozumie się pewien świadomy sposób postępowania dla osiągnięcia zamierzonego celu, przy tym dobieramy tu cały zespół czynności czy środków, wychodząc z pewnych założeń. Są one zależne od dziedziny wiedzy w ramach której są stosowane. W ramach tej samej dyscypliny można stosować różne techniki badawcze. Ich stosowanie jest zależne od przedmiotu badań, charakteru danej dyscypliny, itp. Ze względu na stosowane metody badawcze dokonuje się podziału nauk na : nauki dedukcyjne czyli formalne i nauki indukcyjne czyli empiryczne. Nauki dedukcyjne wywodzą swe twierdzenia z twierdzeń pierwotnych w drodze rozumowania, nauki indukcyjne odwołują się do doświadczenia jako sprawdzianu swoich twierdzeń. Twierdzenia i tezy wypowiadane na gruncie nauk indukcyjnych są prawdziwe wtedy, gdy znajdują potwierdzenie w jakimś wycinku rzeczywistości. TOIK zalicza się do nauk stosujących obie metody. TOIK zajmuje się zespołami zorg. z punktu widzenia sprawności działania i dlatego przedmiotowi badań powinna być podporządkowana jej metoda. Skoro sprawność jest kategorią prakseologiczną metodą badawczą powinna być metoda dedukcyjna. Jednakże w pojęciu sprawności mieszczą się takie elementy jak ekonomiczność i korzystność. Nie zawsze da się zbadać czy występują one w organizacji, tylko za pomocą metody dedukcyjnej i trzeba będzie odwołać się do doświadczeń – praktyki, jako podstawy naszych twierdzeń czyli będzie trzeba sięgnąć do metody indukcyjnej.


  1. Zagadnienia organizacji




  1. Pojęcie organizacji

  1. Pojęcie organizacji – wieloznaczność pojęcia

Sam termin organizacja wywodzi się od łacińskiego organum oznaczającego narzędzie, instrument, organ. W języku nowożytnym przyjęło znaczenie narząd jako wyspecjalizowana względem funkcji i dopasowana do całości jej część. Można więc przyjąć że w potocznym znaczeniu przez org. rozumie się pewną całość podzieloną na części które harmonijnie składają się na jedną całość. Na gruncie prakseologii mówi się najcześciej o org. w zastosowaniu do zespołów ludzkich jako zespołów podmiotów sprawczych. Celem uniknięcia nieporozumień wynikających z możliwości różnej interpretacji tego pojęcia wyróżnia się 3 znaczenia terminu org. : atrybutowe, rzeczowe oraz czynnościowe.


  1. Organizacja w znaczeniu atrybutowym

Jest to pewien atrybut, cecha przedmiotów złożonych, których części współprzyczyniają się do powodzenia całości. W tym znaczeniu mówi się o dobrej lub złej org. jako całości. Do warunków niezbędnych istnienia org. należą : cel, łączność pomiędzy poszczególnymi częściami, współdziałanie poszczególnych części. Jeżeli mówimy o dobrej org. to mamy na myśli pewien celowy sposób jej ukształtowania, zauważamy, że poszczególne elementy tej org. są odpowiednio powiązane w czasie i przestrzeni i prowadzą do wspólnego celu.


  1. Organizacja w znaczeniu rzeczowym

Odnosi się do zorg. obiektu czyli do samej rzeczy. W tym znaczeniu org. to formalno-prawnie wyodrębniona całość. Rzeczowe rozumienie terminu org. jest blisko spokrewnione z atrybutowym znaczeniem, bo tylko taką rzecz złożoną możemy nazwać org., o której, gdy ją rozpatrujemy pod względem stosunku do jej własnych elementów do niej jako całości, możemy powiedzieć, że przysługuje jej owa szczególna cecha, tzn. taka, że wszystkie jej składniki przyczyniają się do powodzenia całości.


  1. Organizacja w znaczeniu czynnościowym

Według definicji czynnościowej „organizacja” pojmowana jest jako czynność organizowania. Org. jest utożsamiana z czynnością organizującą, tzn. polega na takim przekształceniu stosunku części całości do tej całości aby poszczególne części w możliwie wysokim stopniu przyczyniały się do powodzenia całości. Wprowadzenie czynnościowego pojęcia organizacji pozwala wyeliminować nieporozumienia powstające w rozumieniu potocznie używanych terminów ‘organizacja” i „organizowanie”.



  1. Statyczne i dynamiczne pojmowanie organizacji

Statyczne pojmowanie org. odnosi się do rozpatrywania rzeczy i czynów jako el. abstrakcyjnie oderwanych od upływu czasu, a więc jedynie rozmieszczonych w przestrzeni swoiście pojmowanych struktur. Dynamiczne pojmowanie organizacji polega na rozpatrywaniu rzeczy i czynów w aspekcie czasowym. Skupiamy wówczas uwagę na przebiegu procesów funkcjonowania całości „odrywając” ją niejako od tych el. które nie ulegają w danym momencie zmianom.


  1. Warunki powodzenia organizacji

Osiąganie przez org. powodzenia odnosi się do realizowania przez nią celu lub odnosi się do przetrwania danej org. w trudnych okolicznościach. Warunkiem powodzenia org. jest jasno określony cel, obok niego czynnikiem warunkującym powodzenie jest przestrzeń – każda część org. powinny być tak usytuowane w przestrzeni, aby mogły współprzyczyniać się do powodzenia całości. Następnym ważnym elementem jest czas, ponieważ osiągnięcie celu wiąże się z upływem czasu – działanie może być szybkie lub powolne. Stopień zorganizowania zależy od złożoności celu i liczby osób zaangażowanych do jego osiągnięcia.


  1. Podstawowe cechy organizacji

Podstawową cechą organizacji jest jej celowość, nie można sobie wyobrazić, aby całość legitymowała się atrybutem zorg. nie będąc celową.


  1. Cel jako kategoria organizująca

Celem nazywamy pewien pożądany stan rzeczy lub zjawisk, który chcemy osiągnąć wskutek działania zorg. pożądanie stanu rzeczy jako uświadomiona chęć jego osiągnięcia może zrodzić się tylko w zamiarze i świadomości konkretnego sprawcy. Sprawca to podmiot, który jako taki zawsze czegoś chce i po to się wysila, by coś przybrało taką a nie inną postać. W praktyce często celem określa się też skutek.



  1. Rozmaite podziały celów działania i ich praktyczna przydatność

Cel może być obiektywny, tzn. osiągnięty w wyniku podjętych czynności, niezależnie od zamiaru i świadomości podmiotu działającego oraz subiektywny – jest on uświadomionym działaniem podmiotu podejmującego działania niezależnie od tego czy zostanie zrealizowany. Z punktu widzenia subiektywnego stosunku podmiotu do celu, cele można podzielić na : dodatnie i ujemne, oraz pożądane i niepożądane. Z punktu widzenia etapów można je podzielić na cele : częściowe (które gdy są podejmowane przez więcej osób można dalej podzielić na etapowe i nieetatowe) oraz końcowe.



  1. Stopień zorganizowania

Stopień zorganizowania zależy od złożoności celu i liczby osób zaangażowanych do jego osiągnięcia. Z punktu widzenia stopnia zorg. działań ludzkich można wyróżnić działania :

    • Indywidualne – jedna osoba bez żadnej pomocy innych

    • Zbiorowe – w tym samym czasie i miejscu różne osoby wykonują z osobna czynności zmierzające do uzyskania określonego celu, są to jednak czynności samodzielne i nie wymagają podziału pracy

    • Zespołowe – występują wtedy, gdy grupa osób wykonuje czynności, które łącznie maja doprowadzić do określonego celu. Między czynnościami poszczególnych osób zachodzą określone współzależności, a indywidualne cele składają się na cel główny. W działaniach zespołowych musi zachodzić podział pracy że względu na jej podział na pracę kierowniczą i wykonawczą. Jednostki wykonujące pod wspólnym kierownictwem określone prace zmierzające do jednego celu tworzą zespół. Dla każdego zespołu ważne jest to w jaki sposób może być mierzona jego sprawność działania.




  1. Działanie w zespole i zbiorowe – różnice

Treść pytania 30.



  1. Skuteczność działania i próg skuteczności

Za skuteczne uważa się takie działanie, które zmierza do osiągnięcia zamierzonego celu. Miarą skuteczności działania jest stopień osiągnięcia celu. Skuteczność może dotyczyć sposobu działania, jeżeli jest on najważniejszy, albo środków działania jeżeli to one są istotne z punktu widzenia osiągniętego celu. Działanie oparte na złych sposobach i nieodpowiednich środkach lub wadliwie zorg. może nie realizować celu – działanie przeciwskuteczne. Z uwagi na stopień zrealizowania celu, można wyróżnić różne stopnie skuteczności działania :

    • Nieskuteczne – działanie które nie zbliżyło działającego do celu, ale też go nie oddaliło

    • W pełni skuteczne – działanie, które pozwoliło osiągnąć zamierzony cel

    • Częściowo skuteczne – działanie, które w minimalnym stopniu zbliżyło do celu

    • Przeciwskuteczne – działanie oddalające od celu




  1. Ekonomiczność działania

Jest ona mierzona stosunkiem wyniku użytecznego efektu do kosztów poniesionych na jego osiągnięcie. ze względu na ekonomiczność wyróżniamy :

    • Działanie ekonomicznie obojętne – jeżeli stosunek wyniku użytecznego (W) do kosztów (K) jest równy 1

    • Działanie ekonomicznie dodatnie – jeżeli stosunek W do K >1

    • Działanie ekonomicznie ujemne – jeżeli stosunek W do K <1

    • Działanie ekonomicznie wydajne – jest to takie działanie, gdzie przy stałych nakładach wzrastać będą efekty

    • Działanie ekonomicznie oszczędne – przy stałych efektach, będziemy stosować coraz niższe nakłady.




  1. Korzystność działania

Działanie jest korzystne jeżeli przyniosło korzyści. Miarą korzystności jest wynik użyteczny porównywany do poniesionych kosztów nakładów. Wyróżnia się działanie korzystne, niekorzystne i obojętne. Ponieważ kryterium korzystności obejmują wszystkie elementy efektów i nakładów w postaci zamierzonych i niezamierzonych skutków działania, może się okazać, że określone działanie było tylko częściowo skuteczne, a przyniosło niezamierzone pozytywne efekty, których cenność przeważyła brak całkowitego zrealizowania zamierzonego celu. Działanie może być skuteczne, ale niekorzystne. Może być nieskuteczne i korzystne. Może też być nieskuteczne i niekorzystne. Podobnie jak ze stosunkiem korzystności do ekonomiczności, działanie może być nieekonomiczne, ale korzystne jeśli korzyści przewyższyły poniesione nakłady.



  1. Racjonalność działania

Całość zorg. działania powinna być oceniana przede wszystkim z punktu widzenia racjonalności – to znaczy ustalenia czy działalność jest zgodna z obiektywnym stanem rzeczy lub wiedzą podmiotu o rzeczywistości. Każda org. działa wg zasad określonych przepisami powszechnie lub wewnętrznie obowiązującymi. Przewidują one jednak tylko typowe zjawiska, nie uwzględniają tych które powstają w trakcjie funkcjonowania org. istnieje prawdopodobieństwo powstania odchyleń, co wymaga podjęcia działań prowadzących do tego oby dostosować procesy funkcjonowania do zmienionych procesów wewnętrznych.


  1. Organizacja formalna - świadoma i nieświadoma

Organizacja może istnieć niezależnie od istniejącego wzorca działań i skutków. Stosunki formalne kształtują w pewien sposób rzeczywistość, natomiast stosunki organizacyjne formalnie ujawnione wpływają na org. nieformalną. Przez org. formalna należy rozumieć ustalony w przepisach i innych znakach schemat działania i stosunek części, które mają się współprzyczyniać do powodzenia całości. Najczęstszym sposobem formalizowania jest utrwalenie org. za pomocą przepisów. Formalizowanie uzależnione jest od stopnia zorg. i jest również stopniowalne. Jaki w danym wypadku stopień sformalizowania można uznać za właściwy zależy od rodzaju formalizowanego działania. Elementy podlegające formalizacji to przede wszystkim : cele instytucji, stosunki z dziedziny statycznie rozpatrywanej struktury organizacyjnej i metody funkcjonowania. Całość org. formalnej wraz z częścią org. nieformalnej stanowi org. świadomą, bo obejmuje cele i stosunki organizacyjne objęte świadomością choćby niektórych członków rozpatrywanej jednostki org. i rozpatrywanej grupy osób stojących poza tą jednostką. Org. formalna jest zawsze częścią org. świadomej, dlatego org. formalna jest najczęściej niezupełnie wiernym obrazem odpowiedniej org. rzeczywistej. Drobiazgowe formalizowanie stosunków org. może doprowadzić do przeformalizowania org., dlatego w każdej org. należy pozostawić określony zakres swobody działania.


  1. Formalizacja organizacji i jej wpływ na sprawność

Formalizacja jest to proces który musi się dokonać aby utworzyć strukturę formalną. Polega na wyodrębnieniu i ustaleniu tzw. org. podstawowej, a więc opracowaniu statutu, schematu org., regulaminu. Stopniem formalizacji nazywamy liczbę formalnych przepisów ograniczających swobodę zachowań, stopień ich kategoryczności, repertuar sankcji wynikających z ich niedopełnienia. Przeformalizowanie niesie za sobą zagrożenie. W sytuacji zbyt wielu przepisów urzędnik zbyt wiele czasu traci na odnalezienie odpowiednich przepisów, procedur i uregulowań dla załatwienia prostej sprawy. Niewystarczająca formalizacja – urzędnik może uchylić się od wykonania swojej czynności.

  1. Organizacja nieformalna – świadoma i nieświadoma

Organizacja nieformalna to faktycznie istniejąca w organizacji formalnej struktura, cel i sposób jego realizacji, który nie został ujęty w żadnym systemie znaków. Wraz z org. formalną tworzy org. całkowitą.


  1. Przyczyny zachowań nieformalnych

W każdej org. formalnej powinien pozostawać pewien zakres swobody działania. Ten właśnie zakres przyczynia się do tworzenia się grup nieformalnych wśród uczestników zespołów zorg. podstawą tworzenia się grup nieformalnych są różnego rodzaju więzi społeczne. Więzi te przyczyniają się do integracji lub dezintegracji zespołu, mogą oddziaływać twórczo i destrukcyjnie na spójność i sprawność działania, a w efekcie na realizację celów formalnych.


  1. Pojęcie i rodzaje grup nieformalnych

Grupy nieformalne to takie które powstają w zespołach zrog. na skutek różnego rodzaju więzi społecznych. Cele działania grup nieformalnych mogą pozostawać w różnych relacjach do formalnych celów instytucji. Mogą być one zbieżne z celami formalnymi, mogą być obojętne z punktu widzenia celów formalnych ale mogą być też z nimi sprzeczne. Możemy zatem rozróżnić różne rodzaje grup nieformalnych :

    • Grupy korzystne – ich działanie jest zbieżne z celami org. formalnej

    • Grupy niekorzystne – ich działanie wpływa ujemnie na poziom i działanie org. formalnej

    • Grupy obojętne – ich cele nie wiążą się z celami org. formalnej

Inne podziały :

  • Grupy ofensywne – ich celem jest uzyskanie czegoś nowego

  • Grupy defensywne – ich celem jest zachowanie stanu rzeczy już posiadanego

  • Grupy altruistyczne – działają na rzecz innych osób nie będących członkami tych grup

  • Grupy egoistyczne – zmierzają do ochrony swoich wąsko pojętych interesów

  • Grupy pionowe – tworzą je osoby zajmujące równorzędne stanowiska w formalnej strukturze org. najczęściej występują w ramach jednej kom. org. funkcję przywódcy pełni osoba najwyżej postawiona w hierarchii.

  • Grupy poziome – obejmują osoby zajmujące równorzędne stanowiska w strukturze org. mogą mieć charakter defensywny – kiedy ich działania będą miały na celu ochronę członków tej grupy przed skutkami jakiegoś kryzysu, lub ofensywny – kiedy dążą do wywołania jakiś zmian w interesie członków grupy lub jednej z osób

  • Grupy przypadkowe – członkowie tych grup łączą się niezależnie od pozycji w grupach formalnych. Powiązania między nimi najczęściej nie wynikają z chęci osiągnięcia korzyści materialnych, wystarczy samo zadowolenie z wzajemnych więzi. Członkowie tych grup najczęściej należą do grup nieformalnych

  • Grupy trwale – członkowie tych grup stawiają sobie zazwyczaj odległe cele, i każdy z członków wypełnia swoją rolę zgodnie z przyjętym kodeksem moralnym. Na czele takiej grupy stoi przywódca. Przykładem takich grup są kliki. Najczęściej należą one do grup ofensywnych i niekorzystnych




  1. Cykl działania zorganizowanego. Ujęcie tradycyjne i nowoczesne

Cykl działania zorganizowanego wg Henri le Chatelier :

1. stwierdzenie celu,

2. planowanie,

3. pozyskiwanie zasobów,

4. realizacja,

5. kontrola.



  1. Struktury organizacyjne.




  1. Zasady tworzenia indywidualnych stanowisk pracy

  1. zasada przystosowalności – postuluje ona, aby przy grupowaniu zadań na danym stanowisku pracy dążyć do tego, aby nie gromadzić na jednym stanowisku tylu zadań i tak dalece pracochłonnych, żeby pracownik o normalnych kwalifikacjach nie był w stanie ich wykonać

  2. zasada należytej szczegółowości :

  1. szczegółowość opisów zadań i obowiązków powinna umożliwiać wyraźne rozgraniczenie zakresu działań 1 stanowiska z sąsiednimi tak by zakresy te nie zachodziły na siebie, oraz nie powstawały obszary niczyje

  2. uszczegółowienie zadań i obowiązków powinno być na tayle daleko idące aby nie sprzyjało tendencji przemieszczania się celów

  3. szczegółowość opisu zadań i obowiązków jest uzasadnione do takich granic, jakie ułatwiają pracownikowi zajmującemu dane stanowisko zaplanowanie własnych zadań

  4. bardzo szczegółowo muszą być opisane te fragmenty zadań i obowiązków, przy których zachodzą szczególnie ważne powiązania z innymi stanowiskami

  5. stopień szczegółowości opisu zadań i obowiązków powinien być taki, aby na jego podstawie można było ocenić, czy stanowisko pracy jest prawidłowo obciążone czy pracownik jest w stanie wykonać pracę terminowo

  6. należy zagwarantować taką szczegółowość zadań aby umożliwiała ona określenie kryteriów wykonywania pracy

  1. zasada proporcjonalnej wagi powierzanych zadań – postuluje ona, aby w wykazie zadań i obowiązków indywidualnego stanowiska pracy określić wagę i znaczenie każdego zadania

  2. zasada równomierności bodźców i nacisków (prawo Simona Greshaina) im zadanie jest bardziej konkretne tym łatwiej każdemu zauważyć drobne zaniedbanie, ponieważ to dostrzeżone zaniedbanie zwykle wywołuje konsekwencje mamy więc element nacisku. Element bodźca bierze się stąd, że każdy człowiek czuje potrzebę stwierdzania wyników swojej pracy. Im bardziej konkretne zadanie tym bardziej widoczne efekty.

  3. zasada samorealizacji – postuluje powierzenie pracownikowi takiej pracy, aby łączyła jego umiejętności z zamiłowaniami

  4. zasada wywodliwości – zgodnie z tą zasadą, wszelkie zadanie figurujące w opisie stanowiska pracy powinny być wyprowadzone z zadań nadrzędnych obciążające jednostki wyższego szczebla

  5. zasada doskonalenia kadr

  6. zasada racjonalnej reszty – jeśli jest rubryka „inne polecenia” to może się znaleźć w niej to co odpowiada 3-em warunkom : w tym punkcie nie może znaleźć się coś co nie mieści się w całości, zadanie wymienione w tej rubryce nie może jednocześnie znajdować się w obowiązkach innego stanowiska tej jednostki, zadanie to powinno być zlecone przez kierownika

  7. zasada automatycznego zastępstwa – w celu realizacji tej zasady należałoby prace zorg. tak aby pracownicy byli zaznajomieni z pokrewną dziedziną czynności wykonywanych przez współpracowników. Istnieje wtedy możliwość zastąpienia kogoś w razie jego nieobecności.




  1. Centralizacja i decentralizacja jako determinanta rozmieszczenia obowiązków

Z problemem rozmieszczenia obowiązków wiąże się pojęcie centralizacji i decentralizacji. Centralizacja polega na przesunięciu kompetencji do podejmowania decyzji na szczeble najwyższe, decentralizacja polega na przesunięciu kompetencji do podejmowania decyzji na szczeble najniższe. Stopień centralizacji można pojmować w następujący sposób : jako zwiększenie centralizacji – gdy centralizuje się decyzje adm. umieszczając je w instytucji wyższej niż poprzednio, jako rozszerzenie centralizacji – gdy na tych samych szczeblach centralizuje się więcej rzeczowych zakresów spraw, czyli centralizacja będzie szersza, gdy więcej rzeczowych zakresów spraw będzie przesunięta o taką samą liczbę szczebli; jako pogłębienie centralizacji – gdy na tych samych szczeblach centralizuje się te same rzeczowe zakresy spraw, ale centralizuje się je „głębiej”. Problem centralizacji można rozpatrywać jako przesunięcie uprawnień albo wzdłuż drabiny instancyjnej terytorialnie rozczłonkowanej instytucji, albo wzdłuż drabiny złożonej ze szczebli kierowania w ramach tej samej instancji.


  1. Zasada tworzenia zespołów roboczych – komórek organizacyjnych

Komórka org. jest ogniwem organizacyjnym grupującym kilka lub kilkanaście stanowisk pracy o podobnych, lub zbliżonych funkcjach lub zakresach zadań. Z punktu widzenia pozycji w hierarchii org. można wyróżnić kom. jednoszczeblowe lub wieloszczeblowe. Z punktu widzenia różnic w funkcjach kom. org. możemy je podzielić na : liniowe, sztabowe, funkcjonalne. Kom. org. przedsiębiorstw produkcyjnych można podzielić na kom. zarządu i kom. ruchu.


  1. Czynniki określające rozpiętość kierownictwa

Rozpiętość kierowania to liczba pracowników bezpośrednio podległych kierownikowi danego szczebla. Czynniki określające rozpiętość kierownictwa : stopień trudności zadań przydzielonych danej komórce do wykonywania zadań, możliwość zadań przydzielonych do wykonania (im zadanie ważniejsze tym rozpiętość mniejsza), stopień samodzielności kierownika (kierownik bardziej samodzielny może kierować większą liczbą pracowników), czynnik personelu pomocniczego (im sprawniejszy personel pomocniczy kierownika, tym większa sprawność jego działania), kwalifikacje przełożonych i podwładnych (przy wysokich kwalifikacjach możliwa jest duża rozpiętość), czynnik równomiernego tempa (im rytm pracy jest bardzie zrównoważony tym rozpiętość jest większa)


  1. Metody określania zasięgu i rozpiętości kierownictwa.

W praktyce i nauce wyróżnia się 4 metody określania potencjalnego zasięgu i rozpiętości :

I – metoda magiczna – (analogii) starożytna zasada rozpiętości dziesięcioosobowej, która stała się podstawą org. wojskowej. Opierała się podobno na zasadzie analogii do liczby palców u rąk

II – metoda intuicyjna – wymyślona przez Kowalewskiego

III – metoda czynnikowa – również wymyślona przez Kowalewskiego, 24 czynniki

IV – metoda matematyczna


  1. Rodzaje więzi organizacyjnych

  1. Więź służbowa (hierarchiczna) – najważniejszą jej cechą jest uprawnienie przełożonego do decydowania o tym, jakie zadania podwładny powinien wykonywać w czasie pracy.

  2. Funkcjonalna – występuje w dwojakiej postaci : jako więź służbowa pomiędzy funkcjonalnymi przełożonymi, wydającymi polecenia tylko w ramach określonych funkcji, a podwładnymi – więź funkcjonalna hierarchiczna, oraz jako więź między członem funkcjonalnie uzależniającym a członem funkcjonalnie uzależnionym. Ten pierwszy nie decyduje o tym co ma robić drugi. Rola pierwszego członu polega na pomaganiu i doradzaniu, człon drugi zachowuje uprawnienie do decyzji i odpowiedzialności. Ma jednak obowiązek wysłuchania rad.

  3. Techniczna – polega na wzajemnym uzależnieniu członków zespołu w kooperacji z szeroko rozumianą wymianą

  4. Informacyjna – obejmuje obowiązek jednostronnego lub wzajemnego informowania się o wszystkich stanach rzeczy i ich zmianach, o których informujący wie, a informowany powinien się dowiedzieć, aby móc sprawnie wykonywać swoje zadania i obiwązki

  5. Społeczna




  1. Modele struktur

Struktura org. instytucji może mieć różną budowę w zależności od przyjętych zasad, charakteru instytucji, zasięgu działania i przedmiotu jej działalności. Można wskazać typowe struktury przyjmując za kryterium wyróżnienia : A. kształt struktury zdeterminowanej przez liczbę szczebli, B. przewagę określonych więzi występujących w strukturze org.

  1. z punktu widzenia tego kryterium wyróżniamy struktury :

- płaskie – cechują się małą liczbą hierarchicznych szczebli zarządzania, w związku z tym zespoły pracownicze są liczniejsze i więcej jest ogniw org. podporządkowanych jednemu kierownikowi. Podstawową zaletą płaskiej struktury jest zbliżenie kierownictwa do bezpośrednich wykonawców, znaczne skrócenie i uproszczenie pionowych kanałów informacyjnych i eliminacja punktów zatrzymania informacji. Ujemną stroną tej struktury jest szeroki formalny zakres kierowania.

- smukła – cechuje się większą liczbą hierarchicznych szczebli zarządzania i w związku z tym liczne pośrednie stanowiska kierownicze między kierownictwem naczelnym a szeregowymi stanowiskami pracy. Ujemną stroną jest oddalenie kier. Naczelnego od bezpośrednich pracowników co powoduje wydłużenie pionowych kanałów informacji i liczne punkty zatrzymania informacji, następuje zmniejszenie formalnego zasięgu kierownictwa co wpływa na zwiększenie stopnia oddziaływania kierownika od bezpośrednich podwładnych.

B. z punktu widzenia tego kryterium wyróżniamy struktury :

- liniowa – w tej strukturze szczególnie silnie podkreśla się więzi służbowe między pracownikami a kierownikiem zespołu. Zaletami są łatwość wyraźnego rozgraniczenia praw i obowiązków poszczególnych kom. i stanowisk pracy, umożliwia ona szybkie działanie, sprzyja utrzymaniu dyscypliny. Wady to wysoki stopień centralizacji zarządzania, znacznie ograniczone są możliwości wykorzystania inicjatywy pracowników jak i możliwości usprawnienia pracy, występuje sztywność oraz osłabienie form i metod pracy

- funkcjonalna – charakteryzuje się wyodrębnieniem i specjalizacją określonych funkcji zarządzania takich jak : planowanie, zaopatrzenie, zbyt, transport, kontrola. Podstawową cechą tej struktury jest powierzanie określonych funkcji hierarchii org. przy założeniu że ich oddziaływanie w zakresie tej funkcji rozciąga się na wszystkie kom. i stanowiska. Sprzyja ona podnoszeniu i doskonaleniu poziomu fachowego kom. funkcjonalnych, ujemnie wpływa na jednolitość kierownictwa. Kierownicy otrzymują polecenia od kilku kier. zwierzchnich. W tej strukturze więzi funkcjonalne dominują nad służbowymi

- liniowo-sztabowa – uwzględnia podporządkowanie hierarchiczne i wyposażenie kierowników w sztaby czyli wykwalifikowane komórki zatrudniające ekspertów, doradców niezbędnych dla prawidłowego zarządzania. Sztab może stanowić jedna osoba lub zespół, wadą jest to że może nastąpić zrównanie bądź przerost pozycji sztabu nad kierownictwem.

- techniczna – w tej strukturze więzi służbowe i funkcjonalne schodzą na dalszy plan. Decydujące znaczenie ma podział pracy, przebieg informacji, układy zasilania, które dyktują poszczególnym elementom struktury, potrzebę kooperacji bez względu na to, czy są one formalnie podporządkowane służbowo czy nie.


  1. Problemy patologii organizacji

Patologię określa się mianem autonomizacji. Obejmuje ona między innymi takie zjawiska jak przeorganizowanie, biurokratyzm, przeinstruowanie. Poważnym niebezpieczeństwem jest nieuzasadniony wzrost liczby stanowisk kierowniczych prowadzący do naruszenia prawidłowości struktury organizacyjnej. Kieżun podzielił patologiczne cechy całości org. na wewnętrzne i zewnętrzne.

Wewnętrzne to :

    • Źle określona odpowiedzialność

    • Brak sprawnych współpracowników

    • Obawa o nielojalność podwładnych

    • Manifestowanie fachowości

    • Nieumiejętność korzystania z sekretariatów

    • Gadulstwo w pracy zespołowej

    • Brak planowania

Zewnętrzne to :

  • Zbyt duża liczba ośrodków dyspozycyjnych

  • Tendencja do nadmiernego obciążania kierowników funkcjami politycznymi

  • Nieplanowość pracy jednostki nadrzędnej




  1. Zasady usprawnienia reorganizacji

Reorganizacja to nic innego jak dostosowanie struktury org. do zmieniających się warunków. Podstawą do podjęcia decyzji o dokonaniu reorganizacji, powinno być przeprowadzenie starannej analizy sytuacji i postawienie trafnej diagnozy. Sensowność reorganizacji zależy od tego, czy korzyści odniesione z jej przeprowadzenia przewyższają poniesione koszty.


  1. Psychologiczne przygotowanie reorganizacji

    • Aby nie wywołać ostrego oporu przeciwko reorganizacji, nigdy nie należy jej rozpoczynać wówczas, gdy jakiekolwiek przejściowe przyczyny, wywołałyby zdenerwowanie załogi

    • Reorganizacja nie powinna być zaskoczeniem dla personelu, ani nie powinna być poprzedzona falą plotek

    • Należy wyznaczyć osoby popularne i lubiane do przeprowadzenia rozmów ze swoim środowiskiem

    • Należy nawiązać kontakt z przywódcami grup nieformalnych i w miarę możliwości działać za ich pośrednictwem

    • Należy przedstawić korzyści odniesione poprzez inne instytucje z podobnych zmian

    • Należy wydobyć i pokazać korzyści osobiste, jakie może osiągnąć personel z reorganizacji

    • Należy opublikować plany, wykresy, wyniki badań które przekonają personel, że reorganizacja jest przedsięwzięciem dobrze przemyślanym

    • Należy wskazać czym uzasadniona jest potrzeba reorganizacji

    • Należy zaapelować do ambicji załogi i pobudzić ją do współdziałania

    • Nie należy działać gwałtownie




  1. Sposoby przeprowadzania reorganizacji

  1. rewolucyjny – polega na nagłej, radykalnej zmianie dokonywanej bez uprzedzenia, zalecany w sytuacjach szczególnych tzn. w takich, w których przeprowadzenie reorganizacji sposobem ewolucyjnym przekreślałoby możliwość przeprowadzenia reorganizacji w ogóle lub powodowałoby jej nieopłacalność

  2. ewolucyjny – zaletami tego sposobu są : możliwość zmniejszenia kosztów, minimalizacja sytuacji konfliktowych, elastyczność wprowadzania nowych rozwiązań, minimalizacja bariery inercji, przyzwyczajeń i przekory.




  1. Zagadnienia kierownictwa w zespołach zorganizowanych




  1. Pojęcie kierownictwa i jego rola w zespołach zorganizowanych

  1. Pojęcie kierownictwa i kierowania

Kierownictwo – słowo to używa się w dwóch znaczeniach – w znaczeniu szerokim – jest to powodowanie, aby ktoś lub coś, zachowywało się zgodnie z wolą osoby kierującej, w znaczeniu wąskim – jest to powodowanie, aby grupa osób, zachowywała się zgodnie z wolą osoby kierującej. Aby móc kierować ludźmi, trzeba mieć nad nimi władzę – władza nad ludźmi to możność kierowania nimi.


  1. Wymagania stawiane kierownikom

Obowiązki kierownika to :

    • Spowodowanie, aby zachowanie się podwładnych przyczyniało się w maksymalnym stopniu do realizacji przydzielonych im zadań

    • Umożliwianie podwładnym wykonywania tych zadań

    • Pobudzanie podwładnych do inicjatywy

    • Wpajanie podwładnym nawyków dokładnego wykonywania zadań i poleceń

    • Przyczynianie się do rozwoju kwalifikacji i awansu

Zalecenia dla kadry kierowniczej, reguły dobrego wykonywania zadań :

  • Należy wydawać jak najmniej instrukcji i poleceń, tzn. wydawać je tylko wtedy gdy ich wydanie jest niezbędne i gdy jest się całkowicie pewnym że mogą być należycie wykonane

  • Należy walczyć z tendencją do nieformalnej centralizacji

- zasada iż przełożony powinien odmawiać odpowiedzi gdy podwładny przed podjęciem decyzji pyta go o zdanie w sprawie która została mu przekazana do samodzielnego wykonania

- zasada, że kontroluje się wyniki decyzji podjętych przez podwładnych a nie sposoby ich uzyskania

- zasada przyznawania podwładnym ograniczonego prawa popełniania błędów w dobrej wierze


  1. Style kierowania i determinanty

Wg Brauna wyróżnia się 3 style – autokratyczny, demokratyczny(wtedy, gdy kierownik rozumie swoją rolę koordynatora, deleguje swoje uprawnienia i w ten sposób zapewnia ciągłość działań podczas jego nieobecności), leseferystyczny ( wtedy gdy kierownik jest niezdolny do sprawowania władzy i kontroli nad pracownikami ani do koordynowania ich działań, a więc nie powinien sprawować funkcji kierowniczych)

Wg Likerta wyróżnia się 2 style kierowania – orientacja na pracowników (gry kierownik wykazuje zainteresowanie sytuacją pracowników, a dbałość o sprawy personelu uważa za swój obowiązek), orientacja na pracę(gdy kierownik zajmuje się rozdzielaniem pracy, doborem pracowników do określonego typu zadań, nadzorem nad ich wykonywaniem)

Wg Sargie’go wyróżnia się 5 stylów osobisty (kierownik autokratycznie podejmuje decyzje, pewny swej nieomylności) osobisty impulsywny (kierownik kreatywny, nie potrafi jednak konsekwentnie realizować swoich pomysłów) bezosobowy (kierownik nie angażuje się w proces kierowania, reprezentuje postawę racjonalną) zbiorowy (odpowiednik stylu demokratycznego, kierownik decyzje podejmuje w wyniku dyskusji) spokojny (odzwierciedla spokojną naturę kierownika, decyzje są podejmowane spokojnie przy ograniczonej kolegialności).



  1. Wady i zalety autokratycznego stylu kierowania

Styl autokratyczny to taki w którym kierownik wydaje rozkazy, upiera się aby je wykonano, określa zakres działania swoich pracowników bez pytania ich o zdanie, sam decyduje o tym kogo nagrodzić a kogo ukarać. Wady: centralizacja władzy, przewaga decyzji jednoosobowych, dystans w kontaktach kierownik – podwładny, brak zaufania. Zalety: szybkość działania,



  1. Rodzaje kierownictwa ze względu na źródło władzy organizacyjnej

    • Charyzma

    • Tradycja

    • Przymus

    • Własność ludzi

    • Własność rzeczy, środków produkcji

    • Umowa, kontrakt

    • Autorytet faktyczny

    • Uczucia




  1. Rodzaje kierownictwa ze względu na stopień kolektywności

  1. jednoosobowe – polega na samodzielnym przygotowaniu przez kierownika, materiału potrzebnego do podjęcia decyzji, podjęciu jej i przekazaniu do wykonania.

  2. kolektywne – sytuacje, w których kierownik jest zobowiązany kierować działaniem zbiorowym tak, aby zmierzało ono do celów, oraz stosowało środki i sposoby, za którymi po naradzie wypowiedziała się określona większość osób

  3. tryb parlamentarny – nadaje się do podejmowania decyzji, które nie mają charakteru pilnego, mają szeroki zasięg zarówno co do liczby osób, których dotyczą jak i co do czasu, przez jaki decyzje mają obowiązywać

Dodaj dokument na swoim blogu lub stronie

Powiązany:

1. Podstawy wyodrębnienia teorii organizacji I kierownictwa iconPodstawy organizacji I zarządzania

1. Podstawy wyodrębnienia teorii organizacji I kierownictwa iconPodstawy organizacji I zarządzania

1. Podstawy wyodrębnienia teorii organizacji I kierownictwa iconPodstawy organizacji I zarządzania firmą-fakultet

1. Podstawy wyodrębnienia teorii organizacji I kierownictwa iconPodstawy organizacji I zarządzania firmą-fakultet

1. Podstawy wyodrębnienia teorii organizacji I kierownictwa iconDYŻURY KIEROWNICTWA I NAUCZYCIELI AKADEMICKICH

1. Podstawy wyodrębnienia teorii organizacji I kierownictwa iconDroga L. Flecka od teorii poznawania do teorii poznania

1. Podstawy wyodrębnienia teorii organizacji I kierownictwa iconPodyplomowe studia kierownictwa duchowego plan zajęć dla I i II roku– 2012/ 2013

1. Podstawy wyodrębnienia teorii organizacji I kierownictwa iconSądzi, że obserwacja znajduje się pod kierownictwem teorii i że ją zakłada (pierwszeństwo teorii nad obserwacją)

1. Podstawy wyodrębnienia teorii organizacji I kierownictwa iconDokumentacja
1. /Podstawy ekonomii_0_historia myШli.pdf
2. /Podstawy...

1. Podstawy wyodrębnienia teorii organizacji I kierownictwa iconPorada dnia Arkusz organizacji szkoły zasady I wskazówki do opracowania Opracowanie arkusza organizacji

Umieść przycisk na swojej stronie:
Dokumentacja


Baza danych jest chroniona prawami autorskimi ©pol.convdocs.org 2000-2013
Podczas kopiowania materiałów wymaganych do określenia aktywny link jest do indeksowania.
stosuje się do zarządzania
Dokumentacja